Accompagnement dans la stratégie personnelle du dirigeant

L'objectif est de proposer une méthode d'accompagnement du dirigeant dans la définition de sa stratégie personnelle au sein de l'entreprise.

L’accompagnement dans la stratégie personnelle du dirigeant est une mission complémentaire à celle de l’expertise-comptable, que nous proposons à notre clientèle de dirigeants.

Le chef d’entreprise est très isolé. Même s’il a des salariés qui ont des capacités d’encadrement et de prise de décisions, leur position est nécessairement différente de la sienne. Il peut les licencier mais la réciproque n’est pas vraie. On ne peut faire abstraction de ce déséquilibre qui entrave une communication efficace et sereine. De même, en qualité de « leader », il doit s’interdire de montrer ses difficultés, sa fatigue et ses doutes à son équipe, à ses clients, à ses concurrents, à ses fournisseurs et à son banquier.

Le dirigeant limite donc la transparence des informations qu’il transmet, et ce d’autant plus qu’il a peu de temps pour communiquer et préparer sa communication. Il lui manque un interlocuteur fiable, à son niveau qui puisse l’aider à avancer.

Ce rôle d’interlocuteur, d’accompagnant, l’Expert-Comptable peut le tenir. Il a des atouts pour cela : ses compétences larges et étendues, son organisation, son indépendance, la confiance actuelle que lui voue l’entrepreneur pour n’en citer que quelques uns.

Pour préciser ce rôle d’accompagnement, nous avons étudié nos clients (majoritairement des TPE). Il apparaît que le profil type du chef d’entreprise permet de dégager plusieurs constantes. Tous nos clients ont des projets. La plupart d’entre eux ont du mal à se projeter sur le long terme, à formaliser une stratégie et réaliser leurs projets par manque de temps. Ils seront donc plus sensibles si l’Expert-Comptable leur propose son aide dans ces domaines précis.

Étape 1 : comprendre le fonctionnement du dirigeant

Dans les TPE et PME le dirigeant a plusieurs fonctions, dont souvent un rôle opérationnel.  Lorsqu’il a créé son entreprise, il avait un profil de technicien, de commercial, ou de gestionnaire, selon le cas. L’équipe (s’il en a une) se repose sur son expertise dans ses domaines de prédilection, ce qui lui procure le plaisir de travailler dans un domaine ou il excelle.

Il a toutefois de multiples décisions à prendre dans des domaines très distincts : investissement, recrutement du personnel, évaluation et formation, organisation de la production, de l’approvisionnement, de la commercialisation, de la communication, de la facturation, de la partie administrative, des relations avec le banquier, vérification/contrôle de la satisfaction du client « après-vente », etc. Ses journées sont donc très chargées et il a peu de temps pour réfléchir posément. Il constate que les choix se font au fil de la vie de l’entreprise avec des corrections et des retours en arrière très fréquents et quelquefois coûteux. C’est une routine à laquelle il est compliqué d’échapper. Pour ces dirigeants, les Experts-Comptables peuvent proposer une solution durable : une mission d’accompagnement parallèle à la mission d’établissement des comptes et de « facilitation » de la « partie administrative » de l’entreprise qui leur est généralement dévolue.

Pour sortir le dirigeant de son isolement et lui permettre de se libérer de la pression de la gestion à court terme, ils peuvent l’accompagner régulièrement en choisissant, en mettant en place et en suivant des indicateurs de gestion pertinents. Ils peuvent également analyser les résultats constatés, donner des pistes et des informations dont ne dispose pas le dirigeant.

Pour recueillir l’adhésion du dirigeant, nous décrivons, préalablement à la mise en place de l’accompagnement, la méthode employée, et le rythme choisi.

La démarche de conseil que nous proposons se divise en quatre étapes, toutes deux importantes :

  • D’abord, une analyse réalisée par le dirigeant seul, grâce aux outils construits mis à disposition par le cabinet.
  • La deuxième partie du travail consiste à compléter l’analyse avec l’aide de l’accompagnant.
  • Puis,  nous déterminons la décomposition de la stratégie en jalons et taches. Nous fixons des paliers à atteindre.
  • Enfin, restitution formalisée au dirigeant.

Nous décrivons un peu plus les 2 premières étapes, ci dessous :

1ère étape : une analyse en autonomie

Pour cette étape, il convient pour l’accompagnant d’interférer le moins possible. Il commence par faire remplir les documents d’analyse. Il peut, si besoin, proposer son aide pour éclaircir certains points d’interprétation ou certains termes. Si possible, les réponses aux questions doivent toutes être apportées a la fin du premier rendez-vous.

L’intérêt d’une telle démarche est de ne pas fausser la vision du dirigeant avec les propres perceptions de l’accompagnant. Si l’accompagnant connait déjà le dirigeant, il est probable qu’il ait une opinion sur celui-ci et sur ses méthodes de travail (du point de vue administratif seulement). Il est donc important que le dirigeant puisse s’exprimer seul sur son ressenti de la réalité. Cela montre a l’accompagnant comment le dirigeant « se perçoit ».

Nous conseillons également de faire remplir rapidement les documents d’analyse. L’expérience montre que souvent le dirigeant sort du rendez-vous motivé, plein de « bonnes résolutions », il souhaite agir et vite.

2ème étape : analyse avec l’accompagnant

Dans cette phase, l’accompagnant revient avec le dirigeant sur le document complété. Le travail consiste a compléter l’analyse, écouter le dirigeant, reformuler certains ressentis. Afin de faciliter le « dévoilement du dirigeant », l’accompagnant pose des questions ouvertes afin de lui permettre de compléter sa vision.

Cette deuxième phase se déroule lors du rendez-vous suivant, soit une à trois semaines après la première analyse réalisée par le dirigeant lui-même. Ce délai est important car le chef d’entreprise a ainsi le temps de réfléchir sur le sujet. L’accompagnant doit encore une fois être très à l’écoute: il faut que le dirigeant remplisse le document, et non l’accompagnant. Pour l’aider dans cette démarche, nous avons établi un certain nombre de questions ouvertes.

Ces questions permettent de préciser la vision du dirigeant, de lui proposer une vision peut être plus concrète dans certains domaines, en somme de le mettre en situation pour qu’il puisse se reconnaître et s’y retrouver.

À l’issue de cette deuxième phase, on a donc une vision plus affinée de l’état des lieux et de l’état d’esprit dans lequel se trouve le chef d’entreprise. Des cette deuxième phase, on a pu parfois constater une prise de conscience de certains dirigeants sur certaines problématiques qui les concernent.

Étape 2 : la mise en place de la stratégie

Décompte des tâches réalisées par le dirigeant au cours des ses journées

Cette étape de travail est relativement simple et correspond au décompte des tâches. Elle consiste à noter sur quelques journées les travaux réalisés par le dirigeant. Deux méthodes sont possibles, en fonction du type de dirigeant et de sa volonté de précision :

Méthode 1 : le dirigeant note au fur et a mesure de la journée les travaux effectues sur un carnet par exemple. C’est la méthode la plus détaillée et exhaustive. Elle est en revanche fastidieuse et demande au dirigeant d’être rigoureux dans ses notes.

Méthode 2 : le dirigeant prend un temps en fin de journée pour reprendre les travaux effectués. Cette méthode est moins fastidieuse que la précédente mais le dirigeant risque d’oublier quelques détails ou de ne pas être exact dans son estimation du temps consacré à ces taches.

Doit ensuite être réalisé un décompte des tâches revenant fréquemment, mais pas quotidiennement. En effet, le dirigeant va par exemple se concentrer sur ses travaux directement liés à son entreprise, mais peut négliger ceux portant sur les fonctions supports, parfois réalisés à un rythme hebdomadaire, mensuel ou annuel (par exemple le tri des documents pour la TVA, etc).

Enfin, une fois le décompte complet des tâches effectué, le dirigeant pourra réfléchir sur les tâches elles-mêmes. Il devra valider qu’elles sont toutes présentes et qu’une tâche ne l’emporte pas sur les autres, tant par sa nature que par sa fréquence. Si tel était le cas, il serait possible de la scinder en plusieurs sous­-tâches et d’obtenir ainsi une analyse plus fine.

L’utilisation des outils pré-existants : agenda, absence d’outils

L’objectif est ici d’utiliser les outils de travail du dirigeant pour compléter son programme des tâches. Le principe est le suivant : il s’agit de reprendre les outils qu’utilise le dirigeant pour s’organiser (Agenda, Bloc note, Cahier de tournée, etc.) afin d’en analyser les principales taches qui s’y trouvent. Le dirigeant et l’accompagnant pourront reprendre les principales informations présentent, en notant leur récurrence et le volume de temps qui leur est consacre. Par exemple, ils reprendront le nombre de rendez-vous client effectués en moyenne par semaine ou par mois, le temps qui leur est consacre etc.

Trier les tâches par ordre d’importance

Cette étape d’analyse avec l’accompagnant va mettre en avant toutes les taches secondaires, souvent moins valorisantes, réalisées par le dirigeant. Ces taches seront de potentiels gains de temps importants par la suite car le dirigeant y porte, par définition, moins d’attention. Il sera donc plus simple d’en déléguer ou d’en supprimer une partie.

Existe-t-il des sources de gain de temps ? : délégation, suppressions

Le dirigeant va être contraint de faire des choix sur son emploi du temps. Il s’agit ici de le familiariser avec les possibilités qui s’offriront à lui en fonction de ses taches et du temps qu’il y consacre :

  • Maintenir
  • Réduire
  • Augmenter
  • Déléguer
  • Supprimer
  • Externaliser
  • Concentrer les interruptions sur une période définie, voire les annuler

Déterminer le temps à consacrer à chaque tâche

Il nous faut d’abord avoir une vision du volume de chaque tache dans l’agenda du dirigeant. Cela nous permettra d’abord de voir celles qui peuvent être sur ou sous dimensionnées. Ensuite, leur temps consacre pourra faire l’objet d’une étude plus approfondie, en le comparant a leur importance relative et au plaisir que prend le dirigeant à les réaliser.

Il reste enfin à établir un plan d’action pour le changement : valider un calendrier en fonction des jalons stratégiques…À partir de cette étape, si vous êtes intéressés pas ce type de prestation, nous vous expliquerons les dernières étapes à respecter afin de valider votre objectif de changement.

Accompagnement dans la stratégie personnelle du dirigeant : fonctionnement

L’accompagnement du dirigeant s’effectue sous forme de rendez-vous. Ils sont relativement rapprochés, car il faut compter un écart de deux à trois semaines entre chaque rendez-vous, en fonction des disponibilités du dirigeant.

Nous avons choisi d’établir le contact sous forme de rendez-vous, si possible en dehors de l’entreprise du dirigeant, et cela pour plusieurs raisons :

  • Les rendez-vous permettent d’être focalisés, la durée limitée (1h-1h30) pousse à l’efficacité ;
  • Être en dehors de l’entreprise protège le dirigeant des sollicitations diverses de son entourage. Il peut rester concentré ;
  • Le rendez-vous, s’il est efficace, ne désorganise pas non plus la journée du dirigeant. Il est plus simple de dégager 1h30 sur son agenda qu’une journée entière de travail.

Le but de ces rendez-vous, sera ;

  • d’effectuer une analyse des méthodes de travail et du fonctionnement du dirigeant ;
  • d’établir un suivi du changement de ce fonctionnement.

La tarification de l’accompagnement dans la stratégie personnelle du dirigeant

L’accompagnement s’effectue sur une base de rendez-vous de suivi avec l’accompagnant. Nous avons donc choisi un type de facturation au rendez-vous pour la :

  • Première étape : 4 rendez-vous d’une heure = 500 € HT
  • Deuxième étape : 3 rendez-vous d’une heure = 375€ HT
  • Dernière étape de suivi, il n’y a pas forcement d’échéance de fin. On peut toutefois compter en moyenne un rendez-vous par mois : 1 500€ HT / an
Votre expert comptable vous conseil
conseil-restructuration

Conseil en restructuration de société

L’expert-comptable peut être un acteur clé de la réussite de la restructuration d’une société. Ses conseils en restructuration sont à suivre.

Lire la suite →
avantages-particuliers

La notion des avantages particuliers

Retrouvez les explications associées à la notion des avantages particuliers, une notion qu’effectuent les commissaires aux comptes.

Lire la suite →
apport-industrie

L’apport en industrie : définition, cadre légal

L’apport en industrie fournit les connaissances professionnelles, ainsi que l’expérience et les relations d’un apporteur, à une entreprise.

Lire la suite →
Contactez-nous

N’hésitez pas à nous contacter, nos experts-comptables se feront un plaisir de revenir vers vous dans les plus brefs délais. Vous pouvez également prendre directement un rendez-vous.