Conseil en restructuration de société

Le nombre d’entreprises en difficulté continue d’augmenter. Parmi ces entreprises en difficulté, les TPE représentent près de 86% du total. Les PME environ 8% et les entreprises de taille intermédiaire et les grandes entreprises représentent moins d’1 % du total. Le Groupe CA2 a donc pour volonté de consacrer une grande partie de son énergie pour l’aide et le conseil en restructuration au TPE et PME.

L’expert-comptable peut être un acteur majeur de la réussite de la restructuration d’une société. Il peut en effet intervenir durant les différentes phases d’une restructuration.

L’expert-comptable peut aussi avoir un rôle déterminant dans la phase décisive de la restructuration opérationnelle de la société. La conception du plan de retournement avec le dirigeant et la mise en place d’outils pour accompagner la restructuration.

Audit et stabilisation à court terme de la situation de crise

L’expert-comptable va dans un premier temps réaliser un diagnostic financier pour évaluer l’ampleur de la crise. Il va assister ensuite le dirigeant dans la stabilisation à court terme de la crise et notamment des problèmes de trésorerie.

La détection de la sous-performance de la société

Les indicateurs de la sous-performance

Il faut analyser les indicateurs non financiers autant que les indicateurs financiers. Un laps de temps souvent conséquent peut séparer l’apparition des difficultés et leur traduction dans les comptes.

Les indicateurs correspondent à des facteurs de risques pour la société qui se sont finalement réalisés. Ils sont de trois types, liés à l’exploitation, à la gestion des ressources et au financement.

Les indicateurs de l’exploitation sont principalement :

• la détérioration du chiffre d’affaires ;
• l’insuffisance de la marge brute qui ne permet pas de couvrir les frais de structure ;
• les pertes récurrentes de la société.

Les indicateurs de gestion des ressources correspondent à une gestion non optimale du BFR avec des ratios de BFR qui se détériorent ou des investissements non rentables.

Les problèmes de financement résultent du déséquilibre entre les capitaux propres de la société et l’endettement bancaire. L’activité de la société ne génère pas suffisamment de trésorerie pour faire face à ses besoins, nécessitant du financement bancaire. Le ratio d’endettement bancaire est un indicateur clé du problème de financement de la société.

Les freins à la détection de la sous-performance

La prise de conscience par le management des difficultés de la société peut être un frein, générant une perte de temps, de valeur, compliquant la sortie de crise. Le dirigeant peut en effet être très impliqué en cas de garanties personnelles. Il peut ressentir un sentiment de honte et d’échec. Son patrimoine, sa réputation, sa position sociale voire même sa santé peuvent être remis en cause. Il peut dans ce cas refuser d’accepter la réalité de la crise. Malheureusement une réaction trop tardive peut accentuer la crise et générer une perte de confiance des partenaires de l’entreprise.

L’expert-comptable doit ainsi aider le chef d’entreprise à prendre conscience des difficultés. Cela lui permet de prendre une position optimale pour affronter la situation de crise et d’avoir un conseil en restructuration.

La communication avec les tiers devient alors prépondérante. Un retard de paiement conséquent sans aucune communication de l’entreprise aura un impact négatif sur la société. Alors qu’un dirigeant, conscient de la crise, qui demande à ses équipes d’expliquer aux fournisseurs le retard de paiement, pourra fluidifier la situation et tranquilliser les fournisseurs. La prise de conscience du management est ainsi essentielle afin d’organiser la communication en interne mais aussi vis-à-vis des tiers.

En général, tant le management que les actionnaires ne se rendent pas compte du niveau critique de la situation dans laquelle la société se trouve. L’absence de réaction provoque la détérioration progressive de la situation. Ceci aggrave parfois la responsabilité juridique des dirigeants voire même des créanciers.

La perte de confiance des clients et des fournisseurs pendant ce temps peut être irrémédiable.

Le dirigeant pense souvent qu’il peut renverser la situation plus ou moins facilement avec des subterfuges. Il refuse de procéder à des restructurations en profondeur. La direction de l’entreprise peut se focaliser sur les négociations de crise et perdre le contrôle de la gestion opérationnelle de la société.

En général, tant le management que les actionnaires ne se rendent pas compte du niveau critique de la situation dans laquelle la société se trouve. L’absence de réaction provoque la détérioration progressive de la situation et aggrave parfois la responsabilité juridique des dirigeants voire même des créanciers.

La perte de confiance des clients et des fournisseurs pendant ce temps peut être irrémédiable.

Audit de crise pour stabiliser l’existant avant le conseil en restructuration

L’audit de la crise avec un diagnostic rapide doit permettre à l’expert-comptable d’identifier les principaux facteurs de crise mais surtout le temps dont dispose la société vis-à-vis de l’état de cessation des paiements. La mise en place, la revue ou l’optimisation des prévisions de trésorerie de la société permettra de quantifier avec précision les besoins de financement de la société.

Analyse du contexte de l’entreprise

Les causes internes des difficultés de l’entreprise

Les causes internes de la crise couvrent l’ensemble des dimensions de la société: la stratégie, l’organisation, les aspects commerciaux, la finance, l’organisation industrielle, la logistique, les indicateurs juridiques et fiscaux, les effectifs, le management ainsi que les banques.

Pour réaliser un diagnostic des causes internes de la crise, il faut s’appuyer sur les avis des équipes opérationnelles de la société, en effet le diagnostic aura plus de légitimité vis-à-vis des tiers ou de la direction si celui-ci repose sur des exemples concrets et indiscutables. Il faut aussi distinguer les dysfonctionnements qui résultent des problèmes de gestion de l’équipe de direction et qui ne sont donc pas structurels.

Les causes externes des difficultés de l’entreprise

Les causes externes sont de quatre types. Elles sont relatives à la concurrence, aux clients, aux fournisseurs et aux chocs exogènes. La concurrence peut en effet avoir un impact technologique ou un impact sur les prix du marché. Le marché peut évoluer et la société peut perdre un client ou voir un contrat se réduire. Les fournisseurs peuvent augmenter les prix ou la société peut perdre un fournisseur stratégique. Un choc exogène tel qu’une décision politique, une nouvelle réglementation ou un changement sur les marchés financiers, peut avoir un impact négatif sur la position de la société.

Diagnostic financier de la société préalable au conseil en restructuration

Analyse financière d’une société en difficulté

Les documents d’analyse qu’il faut obtenir

Les documents à obtenir varient en fonction de nombreux paramètres tels que :

• la structure de la société ;
• le système d’information utilisé ;
• la fiabilité des données ;
• le temps nécessaire et les ressources disponibles pour extraire les données.

Cependant les documents suivants constituent une base nécessaire pour réaliser une analyse financière :

• Les comptes,
• Un budget de trésorerie à très court terme,
• Le budget de l’année en cours, et le business plan à deux ans ou trois ans,
• Le plan de restructuration,
• La comptabilité analytique (si existant),
• Les comptes des trois dernières années.

L’analyse et ses différentes phases à mener

Un diagnostic financier d’entreprise en difficulté se distingue d’un diagnostic financier habituel par une focalisation sur les facteurs de crise, leurs impacts financiers sur les résultats financiers de la société, et une attention particulière portée à la situation de la trésorerie. Le quotidien d’une entreprise en difficulté est toujours rythmé par les problèmes de trésorerie.

Les différentes phases de l’analyse :

• du modèle économique de la société avec la formation du résultat (de la marge brute au résultat courant) par activité et par produit. Avec la correction des éléments non récurrents, afin de déterminer la rentabilité habituelle, normative de la société ;
• de l’identification des principaux indicateurs de sous-performance, notamment par rapport aux données des concurrents, ainsi que les risques ou opportunités non pris en compte et/ou mal reflétés par l’information financière et comptable ;
• analyse des flux de trésorerie et des besoins de financement par type de flux, avec la correction des éléments non récurrents ;
• des sources d’amélioration, opérationnelles ou financières, avec la hiérarchisation des actions à mener en fonction de leur facilité de mise en œuvre, des économies attendues, et de leur probabilité de réussite ;
• des ressources financières externes et de la structure financière qui doit permettre de comprendre les grands équilibres de financement de la société ;
• analyse des actifs s’effectue en fonction de leur rotation et de leur rentabilité, avec l’identification des actifs non stratégiques qui nécessitent de la trésorerie ;
• des sûretés, des garanties diverses, et du hors-bilan en général est nécessaire pour identifier les différentes sécurités des banques ;
• même rapide des outils de gestion financière (comptabilité analytique) et du processus de gestion de la trésorerie donnera des éléments de compréhension de la maturité de la direction financière de la société.

Informations relatives à l’état de cessation des paiements

L’état de cessation des paiements est l’impossibilité de faire face au passif exigible avec l’actif disponible de l’entreprise.

L’actif disponible est l’actif réalisable à court terme et inclut les réserves de crédit dont dispose l’entreprise. Le passif exigible correspond aux dettes échues au moment du jugement d’ouverture (certaines et liquides) mais réduit des dettes non exigées. Les crédits dont l’échéance a été reportée ou qui font l’objet d’un moratoire n’en font pas partie. De telle sorte que le débiteur ne peut pas se prévaloir de l’inertie de son créancier pour exclure une créance du passif exigible. Les fonds dont dispose l’entreprise ne peuvent être retraités de son actif disponible que s’il est démontré que l’entreprise a volontairement trompé la confiance de ses partenaires pour les obtenir, ou que l’entreprise était dans une situation irrémédiablement compromise. Le jugement met en évidence qu’une entreprise qui bénéficie en toute transparence du soutien de ses actionnaires et de ses banquiers pour mettre en œuvre des mesures de nature à permettre son redressement n’est ni en état de cessation des paiements ni dans une situation irrémédiablement compromise.

La date de l’état de cessation de paiement est réputée être intervenue lors de la déclaration de cessation des paiements. En revanche, elle peut être reportée par le Tribunal une ou plusieurs fois sans pouvoir toutefois être antérieure de plus de 18 mois à la date du jugement d’ouverture de la procédure au journal officiel.

À noter que la cessation des paiements s’appréhende de manière très différente selon qu’il s’agisse d’une filiale d’un groupe ou d’une PME indépendante.

Gestion des tensions de la trésorerie à court terme

Pilotage de l’activité par la trésorerie

L’objectif est de piloter l’activité en fonction de la trésorerie disponible. Il faut alors mettre en place une cellule de gestion regroupant les commerciaux, les opérationnels, les achats et la direction financière. La cellule doit arbitrer les choix financiers en cohérence avec les opérations (approvisionnements) tout en diminuant le besoin en fonds de roulement. Cela nécessite souvent le renforcement des équipes. Il faut impliquer toute la société sur un objectif de réduction des besoins de trésorerie. Il faut revoir les circuits d’engagement et diminuer les seuils de délégation avec pour objectif de limiter les approvisionnements et donc les stocks au strict minimum.

L’optimisation de la trésorerie peut nécessiter la mise en place d’une centralisation de la trésorerie’ et d’une prévision hebdomadaire voire quotidienne. Les principales conditions pour la mise en place d’une centralisation de la trésorerie sont :

• l’insertion dans les statuts de la société centralisatrice d’une mention spéciale concernant la possibilité d’effectuer des opérations de trésorerie,
• la conservation des intérêts de chaque entreprise (aucune entreprise ne doit être lésée),
• l’élaboration d’une convention de trésorerie.

Il sera cependant difficile pour un groupe d’amplifier le financement d’une filiale en difficulté au risque d’engager la responsabilité de la société mère du groupe.

L’optimisation du Besoin en Fonds de Roulement

Le besoin en fonds de roulement (BFR) constitue le besoin (ou la ressource) de financement lié à l’exploitation de l’entreprise. Calculé à la date d’arrêté des comptes, le BFR n’est pas forcément représentatif du besoin permanent de l’entreprise et doit aussi s’analyser dans une perspective d’évolution. Ses composantes principales sont à l’actif: les stocks, les comptes clients, les avances et acomptes versés ainsi que les actifs hors exploitation ; et au passif : les dettes fournisseurs, les avances et acomptes reçus et les passifs hors exploitation.

L’optimisation du BFR a pour objectif, outre de libérer de la trésorerie, de corréler le niveau de BFR au niveau d’activité. La société sera ainsi en mesure d’absorber de nouvelles baisses d’activité et de financer des pics de besoins de trésorerie saisonniers.

Le système d’information utilisé par l’entreprise est de plus en plus souvent constitué par un progiciel de gestion intégré (ERP). Ce genre d’outils n’est pas toujours adapté pour la gestion du BFR. Des outils dédiés sont disponibles sur le marché et permettent d’ajouter des données complémentaires sur les créances clients ou les dettes fournisseurs. Pour les créances clients, des données telles que la couverture d’assurance ou des dates de relance peuvent être ajoutées, facilitant ainsi les actions de l’équipe de recouvrement.

De la qualité des logiciels choisis et de leur adéquation aux besoins dépendra en grande partie la performance de l’entreprise sur le BFR.

L’optimisation des créances clients : les détails

Les axes d’optimisation des créances clients sont présentés dans la figure de la page suivante, ils correspondent dans un premier temps à l’analyse de la balance âgée avec le recouvrement des créances, à l’analyse du délai de paiement client et au recours à l’affacturage.

L’analyse de la Balance âgée : que permet-elle ?

L’analyse de la balance âgée permet d’identifier le montant de créances sur lequel la société peut espérer récupérer de la trésorerie. L’optimisation consiste dans un premier temps à classer les créances clients en plusieurs groupes en fonction de la probabilité de succès du recouvrement et surtout des montants en question. Les personnes chargées du recouvrement pourront ainsi se focaliser sur un nombre restreint de clients.

L’analyse du délai de paiement des clients

Le délai de paiement négocié rend compte de l’efficacité de l’entreprise en matière de négociation des délais de paiement avec ses clients. Les commerciaux ne sont en général pas sensibilisés aux aspects de trésorerie de leur entreprise. Ils sont évalués sur le chiffre d’affaires facturé et non sur le chiffre d’affaires encaissé. Le respect des délais de paiement doit clairement faire partie des engagements contractuels négociés avec le client. La part variable de la rémunération des commerciaux doit intégrer des éléments liés aux délais de paiement négociés et donc aux encaissements réalisés.

L’exercice pour les commerciaux est délicat car la négociation doit s’effectuer sans perte de clients. Un suivi des délais de paiement doit être effectué suite aux négociations afin de s’assurer que le client respecte les nouveaux délais de paiement négociés. Il faut par la suite former les commerciaux aux aspects financiers de la relation commerciale (délais, outils de paiements, négociation tarifaire et Loi LME).

Il faut également réduire les erreurs qui peuvent être sources de retards de paiement ou de litiges avec les clients. La gestion optimale des litiges passe par le renforcement du contrôle interne.

La mise en place de la technique de l’affacturage

L’affacturage est une technique de financement adossée aux créances commerciales d’une société. Le financement repose ainsi sur la qualité du portefeuille clients que possède la société. L’avantage de l’affacturage, pour une société qui a un problème immédiat de trésorerie, est sa rapidité de mise en place. Différents types d’affacturage sont disponibles pour les entreprises en difficulté, les principaux sont le financement de la balance-clients, le financement confidentiel, le « home service » et le « factoring ».

Si l’entreprise utilise déjà l’affacturage, il faut s’assurer que toutes les factures sont concernées. Des factures qui sont refusées par des sociétés d’affacturage compte tenu de leurs faibles montants peuvent être prises en charge par d’autres sociétés d’affacturage. Le large panel d’intervenants sur le marché devrait permettre à la société de céder la quasi-totalité de ses créances.

Les différents modes d’affacturage sont plus ou moins adaptés au mode de fonctionnement de la société. En cas de dysfonctionnements, il ne faut pas hésiter à changer de type d’affacturage.

En parallèle il faut analyser le processus de facturation. Une augmentation de la cadence de facturation permettrait de céder plus tôt les factures à la société d’affacturage et donc d’accélérer les flux d’encaissement. Si les clients n’ont pas été informés, il faut analyser les répercussions sur les délais de paiement des clients pour identifier ceux qui ont conservé leurs délais de paiement et ceux qui ont aligné le règlement au nouveau mode de facturation.

L’optimisation des dettes fournisseurs

Les axes d’optimisation des dettes fournisseurs sont présentés dans la figure ci-dessous. Ils correspondent dans un premier temps à l’analyse et la classification des fournisseurs pour identifier les partenaires stratégiques qu’il faut payer rapidement, puis dans un deuxième temps à revoir l’organisation de la comptabilité fournisseurs.

La négociation avec les différents fournisseurs

L’objectif est de négocier avec les fournisseurs les conditions de paiement défavorables tout en évitant des effets négatifs sur les prestations ou le délai de livraison des produits. il est nécessaire d’établir une classification préalable des fournisseurs, afin d’évaluer les sociétés avec lesquelles il sera plus ou moins intéressants ou difficiles de négocier.

L’analyse de la balance âgée est utile pour identifier les montants en question et réduire ainsi le périmètre d’intervention à un nombre restreint de sociétés. Le calcul du délai de paiement des fournisseurs permet de déterminer si la société bénéficie en moyenne d’un crédit fournisseur attractif. La formule de calcul est (dettes fournisseurs x 360) / achats TTC.

En fonction de la moyenne observée, on pourra juger du potentiel d’amélioration sur les délais défavorables. La revue du degré de dépendance permet à l’entreprise d’arbitrer sur un éventuel changement de fournisseur avec des conditions de paiement plus attractives. L’analyse des possibilités de tirage s’effectue principalement en fonction du climat de confiance dont bénéficie la société vis-à-vis de ses partenaires commerciaux, qui peut être sérieusement altéré par le contexte de crise.

Revue de l’organisation de la comptabilité fournisseurs

Une revue de l’organisation doit permettre de limiter les paiements en avance des factures fournisseurs et de réduire le nombre de factures sans commandes. L’atteinte de ces objectifs est déterminante pour limiter la consommation de la trésorerie et piloter l’activité en fonction de la trésorerie disponible. En effet le paiement en avance des factures fournisseurs prive la société, par définition, d’un éventuel délai de paiement. Les factures sans commandes impliquent que celles-ci ne sont pas forcément prises en compte dans les prévisions de trésorerie de la société. En période de crise, il faut centraliser le pouvoir d’engager les dépenses de la société et donc la signature des bons de commande. Si des factures sont émises sans bons de commande, cela signifie que le circuit d’engagement des dépenses de la société n’est pas sous contrôle. Un des axes d’optimisation est aussi l’optimisation des litiges avec les fournisseurs, en effet les contentieux peuvent être consommateurs en termes de temps mais peuvent aussi avoir un coût conséquent.

L’optimisation du stock : les outils pour réduire les stocks

Un niveau de stock trop important peut priver la société de trésorerie en temps de crise, mais des ruptures de stock peuvent ralentir la production ou conduire à la perte de clients stratégiques. Il faut ainsi trouver un juste équilibre pour optimiser la trésorerie en réduisant les stocks. L’expert­ comptable dispose de trois principaux outils présentés sur le graphique suivant pour réduire de manière adaptée les stocks : l’analyse de la composition des stocks, l’analyse des processus et la conception de prévisions de vente fiables.

La revue de la composition du stock de la société

Afin de réaliser une analyse de la composition des stocks, il faut préalablement extraire les données relatives aux commandes fournisseurs, aux consommations de stock, et aux niveaux de stock. La fiabilité du système d’information est essentielle pour mener ce type d’analyse. La méthode ABC standard pour l’analyse des stocks propose une répartition des stocks en fonction de leur valeur.

Le classement ABC est plus fin que l’analyse Pareto (méthode qui consiste à rechercher les 20% des articles qui représentent 80% de la valeur totale du stock). Il met en évidence trois segments selon les critères qui suivent :

• Classe A: les 20% des articles qui représentent environ 80% de la valeur totale du stock;
• Classe B: les 30% des articles qui représentent environ 15% de la valeur totale du stock;
• Classe C: les 50% des articles qui représentent environ 5% de la valeur totale du stock

Une analyse ABC plus détaillée peut croiser la consommation de stock avec le niveau de marge brute des articles. Cette analyse permet de distinguer les stocks «sensibles», qui ont une marge brute élevée et une consommation conséquente.

L’objectif de l’analyse est de mettre en place des méthodes d’approvisionnement adaptées à la classification des articles, de segmenter les méthodes de réapprovisionnement, voire de réorganiser les emplacements de stockage dans les entrepôts.

L’axe d’optimisation du niveau de stock

La mise en place d’un inventaire tournant et récurrent permettra de fiabiliser les données relatives au stock dans le système d’information de la société. Le destockage des articles qui n’ont donné lieu à aucune vente depuis plusieurs années (stocks obsolètes) peut être effectué par des sociétés spécialisées dans le destockage. Il faut cependant maîtriser les stocks dormants qui comportent un risque en cas de réapprovisionnement.

Il faut aussi prévoir les ruptures à venir ou identifier les ruptures actuelles et les impacts financiers au niveau de la marge et du chiffre d’affaires. Les paramètres d’approvisionnement et de gestion des stocks doivent être revus au moins selon une cadence trimestrielle.

Il peut être incitatif pour les gestionnaires et responsables concernés de fixer une rémunération variable liée à la rotation des stocks. Un des critères pour déterminer les références ayant une rotation lente est le nombre de ventes ou de quantités vendues par an par article. Un classement Pareto permet alors de définir quels sont les articles les moins vendus (ou les moins fréquemment vendus). Un autre critère peut être la contribution au chiffre d’affaires de chaque article.

Moratoire sur les dettes fiscales et sociales

Le chef d’entreprise peut négocier des délais de paiement pour l’ensemble de ses dettes fiscales (impôts directs et indirects notamment la TVA) et sociales (notamment URSSAF). Le plan de règlement peut aller jusqu’à 36 mois. Il est possible de ne pas avoir des échéances linéaires (dettes divisées par le nombre de mois) mais de débuter avec des échéances mensuelles réduites et de les augmenter par la suite dans le cadre de plans provisoires (avec des points d’étape à la Trésorerie Générale tous les 6 à 12 mois).

L’entreprise doit également respecter les conditions suivantes :

• la reprise immédiate du paiement des charges sociales courantes et fiscales,
• le strict respect des obligations déclaratives (TVA- déclarations URSSAF),
• l’absence de dettes relatives aux cotisations salariales (URSSAF – Pôle emploi).

L’octroi du plan et le respect de son échéancier entraînent la suspension des poursuites financières et l’absence d’inscription de privilèges du Trésor et de l’URSSAF (dits créanciers privilégiés). À l’issue du plan, les créanciers publics et sociaux peuvent décider de la remise de l’essentiel des majorations et pénalités encourues par l’entreprise.

Gestion des tensions de la trésorerie à moyen et long terme

Lorsque la situation de crise est stabilisée, l’expert-comptable peut se focaliser avec le dirigeant sur la stratégie de traitement à moyen et long terme de la crise. L’adoption de la procédure juridique adaptée et la restructuration de la structure financière de la société sont les préalables nécessaires à la phase de restructuration opérationnelle.

Choix de la procédure juridique appropriée

Le choix du dirigeant entre les différentes procédures dont il dispose interviendra en fonction des intérêts en présence. Ce choix diverge notamment en fonction de l’intérêt de l’entreprise, celui de l’actionnaire, et son intérêt personnel (prérogatives de direction, situation patrimoniale, régime des sanctions notamment). La stratégie du dirigeant dans le choix des procédures est donc difficile car elle doit prendre en compte :

• l’absence ou non de cessation des paiements;
• l’origine et la nature des difficultés, prévisibles ou insurmontables;
• l’intérêt de l’entreprise;
• l’intérêt de l’actionnaire;
• l’intérêt du dirigeant;
• les autres intérêts en présence (salariés, banques, clients, fournisseurs).

Le dirigeant peut choisir entre les différentes procédures suivantes, présentées ensuite sous forme d’un schéma :

• Préventives, amiables et non réglementées : mandat ad hoc et procédure de conciliation.
• Mixtes: procédure de sauvegarde et de sauvegarde financière accélérée. Elles sont préventives car elles interviennent avant la cessation de paiement et elles sont curatives car elles aboutissent au gel du passif.
• Curatives: redressement judiciaire et liquidation judiciaire.

Afin de permettre de choisir la procédure la plus adaptée, un arbre de décision a été conçu et est présenté à la page suivante. Les principaux critères d’arbitrage entre les différentes procédures mis en évidence dans l’arbre de décision sont :

• L’absence ou non de cessation de paiements ;
• Le type de négociation avec les créanciers ;
• Le niveau de confidentialité ;
• Le besoin de financement en« new money » ;
• Le blocage des négociations par une minorité de créanciers financiers ;
• La nécessité des AGS pour la prise en charge des salaires ;
• Le type de négociation si la société est en cessation des paiements.

Restructurer l’équilibre financier de la société

Un moyen à prendre en compte pour restructurer la dette

Le principal moyen de restructurer la dette est de réduire le montant des échéances de remboursement, en allongeant la maturité et donc la durée du crédit.

En contrepartie l’emprunteur accepte :

• Des honoraires, «fees» de restructuration ;
• L’augmentation du taux d’intérêt ;
• L’octroi de sûretés ;
• L’ajout ou le renforcement des covenants financiers et non financiers.

La mise en place de ces aménagements nécessite l’accord des deux tiers des prêteurs (cas des crédits syndiqués, voire de tous les prêteurs (unanimité). La gestion des négociations sous l’égide du CIRI peut faciliter la prise de décisions des banquiers.

D’autres moyens de restructuration de la dette peuvent être envisagés:

• L’apport de nouveaux financements en dette, L’apport de nouveaux financements en capital,
• La conversion des créances bancaires en fonds propres.

Les ressorts de la négociation : les informations relatives

Les interlocuteurs bancaires changent lorsque les banques détectent les difficultés. Le département des affaires spéciales remplace alors l’agence, le banquier de proximité. Ce département spécialisé est chargé de traiter les dossiers contentieux et ainsi de limiter les pertes potentielles de la banque.

Afin que la négociation soit optimale avec ce type de département, l’expert-comptable doit prendre en compte les différents impacts sur les banques des scénarios qu’il envisage pour la sortie de crise avec le chef d’entreprise, le mandataire ad hoc ou le conciliateur. Le rôle de l’expert-comptable sera limité si un mandataire ad hoc ou un conciliateur sont présents, en effet rôdés à ce type de négociation, ils sont les plus à même pour identifier la stratégie de négociation compte tenu de leur expérience. Les missions confiées aux mandataires ad hoc et aux conciliateurs portent d’ailleurs souvent sur la négociation avec le pool bancaire. En l’absence d’un mandataire ad hoc ou d’un conciliateur, l’expert-comptable peut contribuer à la réussite des négociations en identifiant les clés de la négociation. Les principaux points à prendre en compte sont l’aversion au risque de la banque, l’effort de l’actionnaire, l’équité de traitement entre les banques, et d’une manière plus secondaire les relations entre les banques.

Le premier aspect à prendre en compte est l’aversion au risque des banques. La stratégie de la banque dépend des garanties dont elle dispose, et peut disposer si elle contribue au « new money ». La cartographie des dispositifs juridiques consiste à réaliser un état des lieux des garanties, des sûretés dont les différentes banques bénéficient. La qualité des garanties et des sûretés varie, le traitement entre les banques en sera fortement impacté. Les banques seront en plus très intéressées par un état des lieux des garanties et sûretés au niveau du pool bancaire, elles ne connaissent pas forcément celles des autres banques.

Le deuxième aspect est l’effort consenti par les actionnaires. Les banques seront plus aptes à des concessions sur leurs engagements si les actionnaires apportent de nouveaux capitaux.

Le troisième aspect est l’équité de traitement entre les banquiers à situation comparable. Un plan de restructuration de la dette aura plus de chances d’être accepté si les cas de chaque banque sont traités de la même manière en fonction de leurs garanties.

Le dernier aspect (plus secondaire) correspond aux positions des banques entre elles, en effet les banques anglo-saxonnes s’opposent aux banques françaises, tandis que les banques commerciales s’opposent aux banques d’affaires (qui peuvent faire partie d’un pool de manière exceptionnelle, notamment si elles ont réalisé des opérations de croissance externe pour le client en difficulté). Les relations historiques entre les différentes banques qui se sont affrontées sur différents dossiers peuvent aussi être prépondérantes dans les négociations. Ce point ne sera visible que lors de la première réunion du pool bancaire. L’expert-comptable qui a déjà été confronté aux affaires spéciales peut ainsi apporter une plus-value à son client par son décryptage des relations entre les banques. Certaines d’entre elles peuvent aussi avoir pour stratégie globale, fixée par leur direction, de réduire les engagements sur un secteur pour finalement en sortir, auquel cas la marge de négociation est quasi nulle.